| Nachhaltige Effizienzsteigerung bei der Güntner AG & Co. KG |
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Ingenics Shopfloor Management: Nachhaltige Effizienzsteigerung bei der Güntner AG & Co. KG Führung ist nicht alles - aber ohne Führung ist alles nichts Von Andreas Grundnig und Stefan Meitinger Das Projekt zur Entwicklung und Einführung eines strategischen Shopfloor Managements fand bei der Geschäftsleitung und der Belegschaft der deutschen Produktionsstätte des Kältetechnik-Unternehmens Güntner AG & Co. KG in Fürstenfeldbruck große Zustimmung. Rund ein halbes Jahr lang hatten Berater der Ingenics AG gemeinsam mit einem internen Projektteam die Produktionsbedingungen analysiert, neue Methoden definiert und eingeführt. Die maßgebliche Effizienzsteigerung hat nicht nur die Arbeitsplätze sicherer gemacht - die Fabrik in Fürstenfeldbruck gilt bereits als Benchmark für die Modernisierung der übrigen Produktionsstätten der international tätigen Güntner-Gruppe. Wer den Produktionsbereich (Shopfloor) einer Fabrik als den eigentlichen Ort der Wertschöpfung versteht - und in den meisten Fällen ist er das ohne jeden Zweifel -, muss die Bedeutung seiner Effizienz hoch veranschlagen. Im Management des Shopfloors liegen häufig ernorme Optimierungsreserven, die durchaus entscheidend für die Beurteilung der Gesamtrentabilität eines Unternehmens sein können: Wenn sich die Produktivität mit überschaubaren Mitteln in kurzer Zeit um über 20 Prozent - und das ist alles andere eine Phantasiegröße - steigern lässt. Was gehört alles zum Shopfloor Management? Unter dem Begriff Shopfloor Management hat man sich kein fertiges Produkt vorzustellen, das zur Optimierung veralteter Strukturen bestellt und installiert werden kann. Zum Grundverständnis gehört, dass alle Veränderungen und Verbesserungen nachhaltig sein müssen. Schon diese Forderung zeigt, dass es sich um eine Führungsaufgabe handelt, die - nicht nur, aber vor allem - vor Ort, also im direkten Produktionsbereich, aktiv wahrgenommen werden muss. Es handelt sich also zu einem guten Teil um die Aufgabe des Produktionsleiters und seiner Industriemeister, Gruppenleiter bzw. Vorarbeiter. Wie viele andere Industrieberater haben wir erlebt, dass der Effekt viel versprechender Effizienzsteigerungsprojekte - z.B. die Implementierung von Produktionssystemen oder KVP-Einführungen - nach einer gewissen Zeit abgeflacht ist. In solchen Fällen wurde nach der Verabschiedung des Beraterteams darauf verzichtet, die Erfolge durch wirksame Nachhaltigkeitsstrategien zu verstetigen. Meist hört man dann von frustrierten Managern Sätze wie „es ist nicht gelungen, unsere Mitarbeiter nachhaltig zu erreichen". Um abzusichern, dass nicht in solche „Strohfeuer-Effekte" investiert wird, muss erfolgreiches Shopfloor Management, wie es Ingenics in den vergangenen Jahren entwickelt und fortwährend verbessert hat, weit über die Führung der Produktionsmitarbeiter hinaus gehen: Es muss als eine durchgängige Mitarbeiterführung über die gesamte Führungskaskade begriffen werden. „Wir übertragen unseren Führungskräften gerne die Verantwortung" Dass Alexsander Stankovic einmal wesentlichen Anteil daran haben würde, dass die Produktion in „seiner" Fabrik grundlegend modernisiert und die Produktivität maßgeblich gesteigert wurde, hätte er vor wenigen Jahren selbst nicht erwartet. Der 35-Jährige Vorarbeiter im Werk Fürstenfeldbruck der Güntner AG & Co. KG gibt ein beeindruckendes Beispiel dafür, wie Mitarbeiter durch die Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen, ständig weiter zu lernen und mit konstruktiven Ideen die Unternehmensziele zu unterstützen über sich hinaus wachsen können. Im Verlauf eines Projektes zur Entwicklung und Einführung eines strukturierten Shopfloor Managements wurde Stankovic zu einer unersetzlichen Führungskraft und damit zum wichtigen Partner für die Unternehmensleitung. Als faktisch Verantwortlicher für die Fertigungssteuerung wurde er für die Dauer des Projekts, das mit Unterstützung des Beratungsunternehmens Ingenics AG durchgeführt wurde, als Projektleiter freigestellt. „Die Idee zum Projekt ,Neue Fabrik‘, wie es intern zuerst genannt wurde, stammt aus 2008, dem Jahr, als Jan Danger und Bernd Gantner die Geschäftsführung übernahmen", sagt Stankovic. „Damals wurde erstmals über Ziele wie Flexibilisierung, Ressourcenplanung, Führungskräftetraining, Einführung 5S gesprochen." In der Folge fanden mithilfe von Ingenics erste Workshops zur Verbesserung der Effizienz und Vermeidung von Verschwendung statt. Der Einsatz war zunächst bescheiden, der Erfolg dennoch so beeindruckend, dass man bald an weiter reichende Projekte dachte. Die Produktionsverantwortlichen besuchten Seminare, informiertem sich bei anderen Unternehmen und entwickelten nach und nach eine klare Vorstellung davon, wie ihre Arbeit effizienter gestaltet werden könnte. Letztlich wurde beschlossen, eine eigene Strategie für die Einführung eines modernen Shopfloor Managements zu entwickeln. Betriebsleiter Horst Schmalz und die Geschäftsführer gaben grünes Licht - und ließen Stankovic freie Hand. „So ist unser Führungsverständnis: Wir übertragen unseren Führungskräften gerne die Verantwortung, die sie haben wollen und wissen, dass wir dafür auch eine Menge erwarten dürfen", sagt Geschäftsführer Jan Danger. „Aus den Lenkungsausschusssitzungen wussten wir, dass immer alles in die richtige Richtung lief, mehr Kontrolle brauchen wir nicht." Bei allen guten Ideen, die man über ein dreiviertel Jahr hinweg gesammelt und allen interessanten Tools, mit denen man sich vertraut gemacht hatte, entstand zwar ein klares Bild davon, woraus sich die künftige Strategie zusammensetzen sollte. Was aber fehlte, war der übergreifende Plan für die Einführung und die Möglichkeiten, die komplette Mitarbeiterschaft ins Boot zu holen. Das war der Zeitpunkt, wieder auf Ingenics zuzugehen. Auch dafür bekam Stankovic völlig freie Hand. „Zuerst hatten wir sogar in Erwägung gezogen, das selbst durchziehen, aber dann wurde uns schnell klar, dass man das ohne externe Unterstützung, ohne unabhängige Instanz von außen, nicht machen kann", so Stankovic. „Da wir schon gute Erfahrungen mit Ingenics und insbesondere mit dem damaligen Beraterteam gemacht hatten, wollten wir jetzt unbedingt wieder mit denselben Leuten zusammenarbeiten." Warum nicht allein die Fachkompetenz ausschlaggebend ist Wie sich immer wieder zeigt, darf nicht allein die Fachkompetenz das Entscheidungskriterium für die Auswahl einer Führungskraft sein. Wir haben die „Ingenics-Erfolgsformel" Erfolg = Mitarbeiter x Möglichkeiten der Mitarbeiter x Motivation der Mitarbeiter für das Shopfloor Management übernommen. Diese Formel macht die Bedeutung der Motivation als wesentlicher Faktor für den nachhaltigen Erfolg deutlich. Motivation lässt sich jedoch nicht durch Qualifizierungsmaßnahmen antrainieren, sondern entsteht durch entsprechende Führung. Deshalb ist ein Kernelement des Ingenics Shopfloor Managements die Entwicklung von Führungskräften durch gezieltes Coaching. Was ist besonders am Ingenics Shopfloor Management? Neben der Ingenics-Erfolgsformel, nach deren Logik das Ingenics Shopfloor Management aufgebaut ist, und der elementaren Aufwertung motivierter Mitarbeiter, spielen die folgenden Werkzeuge eine entscheidende Rolle. Ihr Nutzen bringender Einsatz und ihre nachhaltigen Effekte kommen erst durch die Entwicklung des Führungsverhaltens zum Tragen. Werkzeug: Richtige Kennzahlen Statt möglichst viele Kennzahlen in die betreffenden Bereiche zu hängen, kommt es uns darauf an, die richtigen Kennzahlen zu identifizieren und zu kommunizieren. Sie machen die Themenschwerpunkte in Bereichen, in denen Verbesserungen erzielt werden sollen, am besten messbar. Sie sind aufeinander abzustimmen. Um durchgängig gleiche Sichtweisen sicherzustellen, muss den Verantwortlichen das Definitionsverfahren bzw. die Berechnungsmethode vertraut sein. (Wird z.B. für die Anlagenverfügbarkeit die Kennzahl 76 Prozent ausgehängt, könnte es sich um die rückgemeldete Stückzahl multipliziert mit der Vorgabezeit aus dem ERP-System handeln, wobei möglicherweise die Verteilzeit mit berücksichtigt ist; so könnte hinter der guten Zahl um eine faktische Anlagenverfügbarkeit von nur 56 Prozent stehen. In einem solchen Fall würde man darauf verzichten, das für die Bemühung um die Optimierung der Anlagenverfügbarkeit nötige Problembewusstsein zu schaffen.) Werkzeug: Visualisierung Sind die richtigen Kennzahlen identifiziert, müssen sie einfach transportiert werden. Dies geschieht in der Regel durch Visualisierungen, die exakt auf die jeweilige Zielgruppe auszurichten sind. Prinzipiell müssen drei Grundinformationen darstellt werden: die Ist-Situation, der Trend über einen zeitlichen Verlauf und die Zielsetzung. (Wer Absolutzahlen, z.B. in Euro, verwendet, kann bei einer stabilen Basis die Größe eines Problems exakt beziffern. Bei schwankender Basis sind Prozentwerte zu empfehlen.) Die Aussagen lassen sich durch bildliche Vergleiche verstärken. Werkzeug: Besprechungsgremien Der Abgleich der aktuellen Situation, der Entwicklung und der Ziele erfolgt in regelmäßigen Teamsitzungen. Wichtig ist die durchgängige Betrachtung über die gesamte hierarchische Kaskade. Jede Besprechung braucht eine Agenda und eine konkrete Zielsetzung, der generierte Nutzen muss den Aufwand rechtfertigen. Zum ersten Mal überhaupt wurden Vorgabezeiten ermittelt und Arbeitskarten erstellt Dass das Ingenics Shopfloor Management kein starres Angebot ist, dem sich die Praxis des jeweiligen Betriebs unterordnen muss, versteht sich von selbst. Ausgerichtet an den Vorstellungen bei Güntner wurden hier für das Projekt vier Schwerpunkte definiert:
Um Planungssicherheit zu bekommen, nahmen Alexsander Stankovic, der Diplomand Matthias Rispoli und der Ingenics-Berater zunächst vor Ort die Arbeitsgänge auf und setzten sie in Diagramme um. Dabei wurden erste Potenziale erkennbar. Gemeinsam mit den Vorarbeitern wurden, zum ersten Mal bei Güntner überhaupt, im Workshop Vorgabezeiten ermittelt und Arbeitskarten erstellt. „Ohne Vorgabezeiten haben die Führungskräfte keine Handhabe, um bei Bedarf ihre Steuerfunktion wahrzunehmen", sagt Stankovic. „Wir haben für die direkte Kommunikation zwischen Vorarbeiter und Mitarbeiter eine dreistufige Besprechungslandschaft mit klaren Regeln definiert, Schichtbesprechungen und eine wöchentliche Besprechung eingeführt." Sowohl die Arbeitsplätze in der Halle wie auch die Office-Arbeitsplätze der Vorarbeiter wurden neu gestaltet und standardisiert - begleitet von Qualifizierungsmaßnahmen nach Bedarf. Dabei kamen die 5S-Prinzipien (Sortieren, Aufräumen, Arbeitsplatz sauber halten, Arbeitsstandards definieren und einhalten, Selbstdisziplin: alle Punkte einhalten und ständig verbessern) zum Tragen. Für das strukturierte Vorgehen wurden zehn Meilensteine in vier Bereichen definiert:
Bedeutung des Führungsverhaltens, Problemlösungskompetenz für nachhaltige Erfolge Damit, was für den Projekterfolg von entscheidender Bedeutung ist, alle an einem Strang ziehen, müssen die übergeordneten Themen und Zielsetzungen identifiziert und präzise formuliert werden. Alle Detailziele sind daran auszurichten. Aufgabe der Führungskräfte ist es, die Mitarbeiter dafür zu motivieren: Sie müssen sich die Ziele selbst zueigen machen, anstatt sie dem Vorgesetzten oder gar dem externen Berater zuliebe zu verfolgen. Hilfreich ist hier die Erkenntnis, dass eigentlich der Markt die Ziele vorgibt, das Management aber die Aufgabe hat, sie zu kommunizieren, um das Unternehmen wettbewerbsfähig zu halten. Ob und in welchem Umfang Ziele erreicht oder verpasst werden, muss messbar gemacht werden. Dazu eignet sich am besten die „SMART-Regel", die besagt, dass Ziele
sein müssen. Der permanente Ziel-Ist-Abgleich ist eine Kernaufgabe von Führungskräften. Im Ingenics Shopfloor Management werden Führungsrollen über die hierarchischen Führungsstufen differenziert definiert. Während lange Zeit fast ausschließlich die Fachkompetenz als Qualifizierungsmerkmal galt, spielen heute Führungsqualitäten und -potenziale eine nicht minder wichtige Rolle. Das Ingenics Rollenmodell macht Stärken und Schwächen im Führungsverhalten deutlich, sodass gezielte Unterstützungs- und Weiterentwicklungsangebote gemacht werden können. Eine zentrale Funktion von Führungskräften ist die Problemlösungsmoderation. Im Problemlösungsprozess - Problembeschreibung, Ursachenanalyse, Lösungsfindung, Entscheidung, Umsetzung, Erfolgskontrolle - zeigt sich oft, dass operative Führungskräfte sich ihre Moderatorenrolle erst erarbeiten müssen. Wenn die Führungskraft aber für jedes Problem eine Lösung bieten soll, während die Mitarbeiter passiv bleiben, wird die Führungskraft, statt Katalysator zu sein, zum limitierenden Faktor. Wo es der Führungskraft indes gelingt, die Problemlösungskompetenz auf breite Schultern zu verteilen, erreichen die Verbesserungsprozesse schnell eine neue Qualität. Entscheidend für Akzeptanz und nachhaltigen Erfolg ist, dass die Erfolgskontrolle als Abgleich zwischen Lösung und gesetztem Ziel begriffen wird; wo sie als Überwachungsinstrument missverstanden wird, steht die Nachhaltigkeit des Erfolgs von vornherein infrage. Lean-Prinzipien fürs Meisterbüro, systematische Vorgehensweise als Führungsinstrument Bei Güntner wurden die beiden jeweils 4-tägigen Workshops „Best Practice Meisterbüro" (Dezember 2009/Januar 2010) und „Best Practice Vorarbeiter" (Februar 2010) als entscheidende Schritte wahrgenommen. Neben der Neuerstellung von Aufgabenbeschreibungen nach Lean-Prinzipien (Neuplanungsmeldungen, Auftragsdokumente, Kennzahlen für das neue Infoboard, standardisierte Vorgehensweise bei der täglichen Produktionsbesprechung) wurde im Meisterbüro-Workshop Vertreterregelungen beschlossen und Prozessbeschreibungen auf Funktionalität überprüft. Im Vorarbeiter-Workshop wurden der neue Leitstand präsentiert sowie das Selbstverständnis der Führungskräfte diskutiert und formuliert. Problemlösungsprozesse wurden intensiv geschult, vor allem Kritikgespräche und Feedbackinstrumente in Rollenspielen geübt. Die systematische Vorgehensweise wurde als Führungsinstrument definiert und begriffen. Das neue Layout für das Meisterbüro wurde von dessen Mitarbeitern unter der Leitung von Alexsander Stankovic selbst erarbeitet, die 5S-Methode wurden angewendet, es wurde darauf geachtet, dass die Personen, die prozessbedingt zusammenarbeiten auch zusammensitzen. Ein übersichtlichen T-Card Board und eine Infotafel mit Kennzahlendiagrammen als visuelle Planungstools und Führungsinstrumente sorgen jetzt für den Überblick. Das neue T-Card-System und die Info-Tafel mit Kennzahlen für die Vorarbeiter ist vor allem auf die Prozesse ausgerichtet, farbige Markierungen visualisieren Auftragsstati auf der Fertigungssteuerungsliste. „Das T-Card-System kommuniziert, welche Tätigkeiten wann anstehen, wer sinnvollerweise welche Aufgaben übernimmt, wer wen vertritt, jede Aufgabe hat eine Karte bekommen, und dementsprechend kann ich sofort den Bearbeitungsstand und Defizite erkennen", erklärt Alexsander Stankovic. Um die Nachhaltigkeit der 5S-Methode abzusichern, wurden vereinbart und eingeführt:
Als besonders dringliche Sofortmaßnahmen wurden noch während der Workshops umgesetzt:
Das Herzstück des Shopfloor Managements bei Güntner lässt sich leicht verorten: Der Info-Point in der Löterei besteht aus einem typischen Info-Board mit allen wesentlichen Informationen, die an die Mitarbeiter kommuniziert werden müssen. Hier werden die Kennzahlen täglich auf Abweichungen kontrolliert, hier nimmt jede Reaktion auf Veränderungen ihren Ausgang, hier wird entschieden, was Thema von Problemlösungsprozessen wird. Das Sammeln von Problemen und Verbesserungsvorschlägen übernimmt der Vorarbeiter. Für die Maßnahmen gibt es ein Zeitfenster von einer Woche, maximal fünf Maßnahmen können offen sein. Mitarbeiter wie der Elektriker-Vorarbeiter Yilmaz Necmi, die dem Projekt von Anfang an positiv gegenüberstanden, sehen sich längst bestätigt. Auch der von Alexsander Stankovic entwickelte Mitarbeiter-Quali-Pass als persönliche Weiterbildungs-Karte für jeden einzelnen Mitarbeiter kommt gut an. Am Beispiel des Anschlusslötens wurden „ideale Arbeitsanweisungen" entwickelt, die inzwischen selbst in der Arbeitsvorbereitung genutzt werden und so bis ins Industrial Engineering wirken. Für die Kapazitätsplanung und -steuerung wurden in Workshops mit dem kompletten Führungsteam Regeln und Abläufe erarbeitet und eine Concept Map erstellt. Verbesserungen werden systematisch generiert Das Thema der kontinuierlichen Verbesserung spielt beim Ingenics Shopfloor Management, wie es bei Güntner heute praktiziert wird eine zentrale Rolle. Verbesserungen werden systematisch generiert, etwa indem Fertigungsleitung, Vorarbeiter und ein abteilungsfremder Mitarbeiter die Ideen der Mitarbeiter sichten, diskutieren und die Umsetzung organisieren. Nach Abschluss des Projekts musste sichergestellt werden, dass die Errungenschaften nachhaltig gepflegt werden. Dieser Ansatz wurde bereits im Angebot berücksichtigt, auf das in diesem Fall außergewöhnlich viel Mühe verwendet wurde. Genau genommen, waren die Briefings im Vorfeld bereits ein erster Workshop - was bei der Umsetzung zu einer enormen Beschleunigung führte. So wurde damals schon ermittelt bzw. festgelegt, welche Kapazitäten über die verschiedenen Wertschöpfungsstufen vorhanden waren und welche benötigt wurden, die Themen Arbeitsgänge und Vorgabezeiten wurden ebenso untersucht wie die Möglichkeiten, eine Job-Matrix einzuführen und Prozesse neu zu definieren. „Vereinfacht gesagt, brauchten wir später die vorab definierten Ziele nur noch abzuarbeiten", sagt Stankovic. Führen und kontrollieren, heißt zuerst, sich ein Bild zu machen. Von der Geschäftsleitung bis zu den Mitarbeitern sind sich alle Beteiligten in der positiven Bewertung des Projekts einig. Allerdings lässt sich das Ergebnis aktuell nicht in Zahlen ausdrücken, weil während der „heißen" Projektphase die Produktpalette im Werk Fürstenfeldbruck komplett geändert wurde. „Als wir im November anfingen, produzierten wir Tischkühler, Verflüssiger, die auf Dächer montiert werden", sagt Stankovic. „Inzwischen haben wir auf wassergekühlte Systeme umgestellt, das ist ein völlig anderer Herstellungsprozess. Wir sind uns z.B. sicher, dass Effekte, die wir uns von der Job-Rotation versprochen haben, übertroffen wurden, konkret beziffern können wir es im Moment aber noch nicht." Die sichtbaren Veränderungen sind ebenso eklatant wie etwa der Bewusstseinswandel, der bei den Vorarbeitern spürbar ist. Nicht zuletzt deshalb will man ab Herbst 2010 gemeinsam mit Ingenics weitere Projekte auflegen. Voraussichtlich wird es dann um die Arbeitsorganisation der neuen Produktlinie gehen. Aus der Beratersicht war es jedes Mal spannend, zu Güntner zu kommen - jedes Mal hatte sich die Firma verändert. Vorschläge aus den Workshops wurden zügig realisiert, inzwischen hat auch das Transferwissen richtig eingesetzt: Erfolgreiche Maßnahmen werden auf andere Bereiche übertragen, es entstehen Selbstträgerschaft, Dynamik und Bewusstseinswandel. „Das Projekt hat unsere Erwartungen sehr weitgehend erfüllt", sagt Geschäftsführer Jan Danger. „Heute nehme ich mir jede Woche die Zeit für unseren 5S-Rundgang, einmal weil wir sehen, dass wir in unserer Anstrengung, die Erfolge nachhaltig zu machen nicht nachlassen dürfen. Aber auch um den Werkern zu zeigen, dass der Chef nicht nur anordnet, sondern mitmacht. Führen und kontrollieren, heißt ja zuerst, sich ein Bild zu machen. Es gab zwar auch früher schon gute Ansätze, das hat uns Ingenics auch bestätigt, aber die waren nicht gut genug strukturiert." Zusammenfassung [1. Allgemein] Das Ziel von Shopfloor Management ist die nachhaltige Optimierung von Produktivität, Effizienz und Qualität in der Produktion. Im Mittelpunkt steht das Geschehen an der Basis. Für die Initialisierung des Ingenics Shopfloor Managements müssen die Rahmenbedingungen bezüglich der Ziele, der Projektorganisation, der Projektprämissen, der Vorgehensweise und der Kommunikation definiert sein; alle Projektbeteiligten sind auf den gleichen Wissensstand zu bringen. In der Analyse- und Konzeptphase müssen die Werkzeuge Kennzahlen, Visualisierung und Besprechungsgremien überprüft und ggf. weiterentwickelt werden. Das Führungsverhalten wird auf Basis des Ingenics Rollenmodells beobachtet, notwendige Qualifizierungen in Bereichen wie Kommunikation, Moderation oder Konfliktlösung werden identifiziert. Im Projektverlauf weiterentwickelte Tools werden aufgebaut und implementiert, die als notwendig erkannten Qualifizierungsmaßnahmen durchgeführt. Der Ingenics Coach bereitet die Führungskräfte auf die ersten Regelkommunikationen vor und begleitet sie so lange wie nötig. Das Feedback des Coaches an die einzelnen Führungskräfte erfolgt in Vieraugengesprächen, dabei werden gemeinsam die notwendigen und möglichen Maßnahmen zur Weiterentwicklung des Führungsverhaltens erarbeitet. [2. Güntner] Benchmark in der Gruppe und Fabrik der Zukunft Bei Güntner standen die Mitarbeiter dem Projekt zunächst reserviert gegenüber. Auch wenn es keinen Anlass für konkrete Befürchtungen gab, Arbeitsplätze könnten abgebaut werden, sahen viele erst einmal nicht ein, dass, was bisher „gut genug" gewesen war, nun auf den Prüfstand sollte. Alexsander Stankovic und das Projektteam setzten sich mit jeder Abteilung zusammen und erklärten ihr Vorhaben geduldig. Nach und nach sind fast alle gerne ins Boot gekommen, freuen sich über die strukturierte Arbeitsumgebung und machen regelmäßig Verbesserungsvorschläge. Eines der überzeugendsten Argumente war der klar formulierte Anspruch, der Standort Fürstenfeldbruck solle im weltweiten Güntner-Verband das Vorzeigewerk werden. „Wir werden Benchmark in der Gruppe", sagt Alexsander Stankovic. Da das Projekt Shopfloor Management auch als erster Schritt einer umfassenderen Modernisierungsoffensive im Güntner-Verband - während in Fürstenfeldbruck auch die Zentralverwaltung angesiedelt ist, sind die Produktionswerke in Ungarn, Mexiko und Indonesien deutlich größer - gesehen werden muss, kann der Erfolg gar nicht hoch genug bewertet werden. Dass es auch der persönliche Erfolg des Alexsander Stankovic ist, ist unübersehbar. Aus der Sicht der externen Berater war es deutlich wahrnehmbar, wie sich seine Position während des Projektverlaufs veränderte. Er hat klassische Industriemeisteraufgaben übernommen, nutzt sein enormes Fachwissen und seine große Visualisierungsbegabung, ist jederzeit in der Lage, ein Gerät zusammenzubauen und beschäftigt sich gleichzeitig mit anspruchsvollsten Managementthemen. Dass er über die gesamte Hierarchie hinweg in seiner neuen Rolle wahrgenommen wird, wurde besonders deutlich, als er gemeinsam mit den beiden Geschäftsführern das Projekt per Videokonferenz den Kollegen in den anderen Werken präsentieren durfte. |